西北电建四公司信息化建设实施成果简介

西北电力建设第四工程公司 范茂庆

返回

【关键词】西北电建四公司 企业信息化 建设

背景

　　西北电建四公司是一个具有50多年历史，以从事火力发电厂土建施工为主的一级建筑安装施工企业。目前在建的30万以上机组工程点分布在全国4个省区共8个点，其它大大小小工程点共30余个，涉外工程2个。点多面广是建筑施工企业的共同特点，尤其是火电厂，工程施工内容非常丰富，涉及面广，建设周期长，再加上经济环境的错综复杂，使施工企业面临着潜在的风险，对施工企业信息化需求也越来越高。如何快速地掌握施工过程中出现的各种信息并及时有效地进行处理，使得施工现场发生的各种情况均在可控制范围，已经是企业刻不容缓的工作。

　　施工生产是一个动态的过程，影响因素很多，目前的管理手段对项目的动态信息掌握的数量不够，时效性差，对提高企业经济效益，防止恶性事件的发生缺乏预见性和控制手段，造成“一统就死、一放就乱”的局面。从管理理论上看，放权是必须的，这样才能发挥项目体的积极性，问题是缺乏上层管理、监控的有效手段。

　　信息化是解决管理问题的有效方法，它可以使项目数据信息及时有效地反馈回公司，使得公司及时准确地掌握各项目部的第一手资料，实现对项目部的全方位监控，同时使整个管理工作简单化和清晰化。

信息化的工作思路

　　根据我司的实际情况，我们确立了“总体规划，分步实施；从上到下，由内及外；以点带面，整体推进”的工作思路。施工建筑企业的信息化建设涉及面广，投资量大，必须有一个总体的工作思路，第一是总体规划，分步实施。总体规划要作为企业中长远规划中的一项专项规划。根据企业发展和当前信息技术发展的趋势，一定要在总体规划的指导下，分出阶段性目标，从而根据企业自身的人力、物力、财力，有计划、分步骤地实施。第二是从上到下，由内及外。建筑企业的公司级的管理问题是核心的长期的问题，项目上的问题是短期问题，许多矛盾在短时间内不一定出现，但不是没有，做为企业的法人却成为一切矛盾中最终的承受者。因此，促进企业级的管理，将问题消灭在萌芽状态是问题的关键。第三是以点带面，整体推进。《建设领域信息化工作要点》指出：“通过各种类型的试点、示范，正确引导和推动建设领域信息化工作的开展”。信息化建设不可能一步到位，应围绕企业经营管理这个中心，有侧重点地建设，从而带动整体工作向前推进。在实施过程中，尤其要避免企业信息化工作由于缺乏统一的规划和管理，因而各部门争相盲目购买设备的情况出现。信息化一定要算效益帐，要有投资回报率的概念，宁缺毋滥。在组织协调上，不能简单归某个科技或规划部门兼管，应该有一个懂技术、能管理、会规划三者合一的综合部门来管理，否则将很难开展工作。

　　分步推进，做好基础性工作。构建企业级的信息网络工程相当复杂，它涉及到系统集成、网络互联、应用系统的开发与应用、人员培训、后期运行维护和技术支持等诸多方面，是一个系统工程。信息化建设的根本目的是应用，业务提升始终是本质，计算机网络只不过是载体。由于信息化建设，运行与企业组织结构、工作流程、人员素质、企业文化密不可分，点多面广，牵一发而动全身，在某些方面对企业产生变革将是革命性的。

信息化建设的关键点

　　谈到企业的信息化建设，不能不谈到企业的管理。任何企业要想在信息化建设上有所建树，必须建立适合自己企业管理的MIS系统，否则，信息化建设只能被边缘化，只有将企业的信息化建设和企业管理最核心最急需解决而用传统手段难以解决的问题结合起来，信息化才有可能成功。许多从事企业信息化建设的技术人员整天在研究计算机领域的最新技术，或大谈ERP，CRM等却没有看到自己的企业对信息化的真正需求，这样，纵然花了巨资，引进了所谓最先进的系统，结果用不起来，最后不了了之。行内有句话“上ERP找死，不上ERP等死”非常形象。我们的系统要适应管理，而不是让管理来适应系统。

　　制定有关信息化管理的制度，我公司在进行信息化建设的过程中，共出台有关制度14个，后归并为5个。明确各部门、各岗位在信息化建设中的责任和义务，并成立相应的信息化管理部门，由“一把手”亲自抓，明确信息化建设不是一个简单的技术问题，而是一个复杂的管理问题。

　　由于市场竞争的加剧，市场环境的改变，企业为适应市场，管理方式也在不断调整和变化，信息化建设必须能适应这种快速的变化，也就是说，信息系统能对变化的管理快速灵活的做出反映。所以，企业应有自己的开发人员，将信息系统当商品一样的买入或将信息系统委托给哪个软件公司的做法都是非常危险的。

设备及网络概况

　　我公司共有服务器15台，公司总部信息中心7台，其余7台分布于全国各地7个大项目部。基于国内网络现状，公司总部设置中国电信及中国网通两个出口，项目部根据自己所在区域选择电信或网通接入，目前，我们仅山东邹县项目部使用网通接入，其余均为电信接入。公司总部使用两台路由设备通过静态转发等方式，将公司总部及各项目部构成一个基于Internet的大VPN网。VPN范围内用户可直接登录公司的所有系统，其余项目部或个人可通过其他任何上网（包括联通或移动的无线上网）形式登录公司或项目部的信息系统。公司8台服务器分别提供windows2000域服务（主要用于MIS系统的账户同步）、MIS服务、FTP服务、网站、企业邮箱、财务管理、档案管理、视频会议等服务。7个项目部服务器仅提供MIS服务。本文重点介绍MIS系统，其他服务较为简单本文不做介绍。

管理信息系统

　　一、MIS系统概况：MIS系统是我公司信息化建设的核心。整个MIS系统由公司总部管理区域和若干项目部管理区域组成（目前为7个项目部），每个管理区域由一台服务器运行其服务器端，并装有SQLserver数据库，整个系统由windows2000域来同步各区域账户，代办业务由消息发送机制触发，主动推送至各区域。

　　各用户安装其客户端，客户端可在局域网内直接登录任意区域，所有区域的代办业务将主动推送至该用户，并可在任意时候切换至任意区域。客户端也可在任何能上网的场所（宾馆、饭店、住宅、联通或移动的无线上网等）直接登录任意区域。登录界面如图：

　　二、系统特点：整个系统用一套账户，账户自动取自于人事数据库，并保持人事库中的组织结构，且各区域间账户自动保持同步。人事库的维护在系统中由人事部门管理人员在人事管理系统中的人员调配程序自动完成，网络管理员不用维护账户，用户也可以使用一个账户一次登录所有区域。

　　每个区域可以有不同的业务，每个区域的每个业务可以分别给每个用户不同的权限，权限的组合非常丰富，对于复杂结构的复杂应用同样可以收放自如。系统完全地基于SQL，因此，可以在系统中方便地设计流转业务（一般为审批业务），并将流转业务产生的数据直接在数据库中来操作，使得企业的整个信息流全部纳入其中，而不需要在MIS系统之外，专门设计一套基于流转业务的OA，实现了OA与MIS的无缝连接。

　　三、系统功能简介：系统功能众多，且在不断开发中，目前我们在公司总部区域中开发了办公自动化、材料管理、合同评审、资金评审等诸多业务。下图所列为公司总部一级目录菜单：

　　篇幅所限本文不一一列举，以下介绍其中一些内容：

　　1、合同、资金及结算管理

　　在传统管理手段中，正如前文中谈到的，由于建筑施工企业点多面广，受各种条件的限制，信息的沟通非常不畅，业主又往往将工期进度摆在首位，因此，项目部先斩后奏，甚至斩了不奏就情况就不足为奇了。从公司层面也只好默许，甚至在制度上都认可这种做法。但是，这种近似于失控的后果是十分严重的，轻者使得公司应得的利润减少，重则给企业造成一个“大窟窿”，企业对此十分头疼。我们从信息化建设之初就以公司的经营管理为突破口，将公司的合同、资金及结算管理做为重点工作来抓。成功地开发了合同、资金及结算管理模块，并得以成功应用。以我公司为例，过去我们公司20万以上的项目部也就管两个，领导还忙得来回跑，现在30万以上的项目部有7个，靠统传统手段来进行有效管理是不可想象的。应用MIS系统，仅06年一年在公司MIS平台上共完成各类合同评审541份，平均每个合同评审时间11.6天。共完成项目资金审批513份，平均每份审批时间4.99天。

　　公司经营管理中以合同为主线的合同、资金及结算管理被有机地穿在一起，以合同为起点，贯穿资金支付，直到结算为终点，形成规范的管理流程。

　　在合同审批中，可以交叉查询各类相关信息，做到评审有依据。

　　可查询相关的定额价，当期当地市场价，设备租赁价等，并对各类供应商进行分类及排名，对公司的历史采购信息进行分类汇总，对同期同类同型号物资的最高价最低价分类醒目标出：

　　合同通过评审生效后，即形成有效合同评审号。依据有效合同评审号，可发起资金评审，在资金评审过程中，可随时查询合同相关信息及此合同的资金支付信息，做到对资金的随时掌控。

　　整个审批过程一目了然，什么角色在什么时间，审批了什么业务均可随时查询。

　　在结算评审中，可查询原合同信息，及由此合同产生的资金支付信息，做为结算依据。结算评审通过后，将合同标记为已结算，此合同不能再发起资金申请。结算单中包含结算总额，在已结算单发起的资金申请中，由此结算单中产生的支付资金在结算表中，加入累计结算已付，当结算总额＝累计结算已付时，将此结算单标记为结算结束，此结算单不能再发起资金申请。

　　结算结束意味着合同的终结，自此，从合同订立到支付直至结算形成一个可控在控的闭环系统，对整个公司的经营管理起到了至关重要的作用。

　　2、材料管理

　　材料管理历来就是建筑施工企业关注的重点，由于材料在工程成本中所占的比例一般都超过60%，因此，有效地控制住材料成本对于控制整个工程成本有着重要的意义。我们在一级项目全面推行了材料管理信息化，材料管理信息系统包括材料管理的全过程：预算申报－计划生成－计划审批－材料到货－材料入库（包括暂估）－材料出库－财务稽核等。整个材料管理以预算为龙头，一单到底的业务流程，一改过去预算与领用脱节的管理模式。为此，公司专门发文，规范了材料管理的各个环节，对每个环节应该做什么都做了严格的规定。材料管理涉及到材料管理部门、领用单位、工程部门、经管部门、财务部门等，涉及面广，管理环节多，哪个部门有问题都可能导致系统的失败，因此，公司专门组织实施小组，在每个新开工项目部组织实施。由于材料管理涉及的数据量大，每天都有大量的数据需要处理，我们给每个实施材料管理系统的项目部都在现场配备服务器，建立管理区域，与公司总部间建立VPN通道。从2005年实施第一个项目部开始，到现在已成功实施了8个项目部。

　　为规范材料管理，我们建立了材料编码库，预规代码库及验评代码库，在材料管理的相应环节使用上述编码。由于使用了这套系统，以前最难管理的材料供应变得轻松而且顺畅，真正做到日清月结。财务稽核在过去，需要物资部门和财务部门几天甚至几个月对不出来，或数字对不上，有时相差10多万领导还表扬，现在，财务结合就是按几下键盘鼠标，等几分钟就搞定了。

　　由于材料管理系统直接采集的是项目的原始数据，是现场的第一手资料，所以也是最完整最准确的数据。这些数据通过规范的流程管理，最后自动形成各种汇总数据，供决策者随时随地查询，并做为其决策的依据。领导层最关心的项目细分，即预规或验评层次统计材料成本可以随时在掌控之中。计划情况、库存情况、用料情况、资金占用等一目了然。

　　3、办公自动化

　　办公自动化是MIS系统中最简单，最常用的部分。包括收发文管理、文件分发、文件传阅、各类申请、工作交办、工作联系、请示及日常业务等。办公自动化由于其数据结构简单，数据间关联性不强，所以开发难度较低，但是，因为其使用频次较高且每个岗位的每个员工几乎每天都要和它打交道，因此，系统设计时要非常人性化，要容易上手，流程明晰，操作简单。办公自动化系统对普及及推动企业信息化进程能起到至关重要的作用。

　　系统整体结构图：

　　系统流程图：

　　4、短信通知

　　建筑施工企业的特点人员经常在现场，有时有些较急的代办业务由于代办人没有及时开机进入系统而耽误，因此，我们专门开发了代办业务短信通知模块。在发送代办业务时可以同时给代办着手机上发送代办信息，以便代办着及时处理。

　　应用体会

　　我公司通过近几年的信息化建设，深刻体会到信息化给企业带来的管理的革命和观念的更新。现在我司仅在用个人计算机有981台，基本上管理人员人手一机，员工上班后，第一件事就是上MIS看看有没有代办业务。有问题首先想到的就是在MIS上找，MIS系统成为了大家办公、管理、信息交流、信息共享的一个平台。MIS系统的建立，极大地提高了工作效率，也消除了公司总部与各项目部之间的空间距离，做到了管理的零距离，办公没有了时空的障碍，出差人员只要带上笔记本走到哪里都能办公。我们的MIS系统还在逐步发展，内容在不断完善功能在不断扩充，为我司的管理工作现代化作出了重大贡献。

附（案例征文说明）：

　　我是一名从事信息工作（计算机）23年的技术人员，84年大学毕业分配到西北电建四公司工作，从IBMPC机，DBASE开始一点一滴，积累了丰富的在基层建筑施工企业推行信息化建设的经验。在此期间，企业也经历了从计划经济到市场经济，从等活干到找活干，从工程的行政建制到现在的项目经理负责的项目部建制，从过去的概算承包到现在的直接费下降10甚至20几个点，企业的市场环境造就了企业主动要求变革的内在动力。从某一方面讲，现在的市场环境，对建筑施工企业的信息化建设来说是水到渠成的事，也就是说，建筑施工企业现在急需将自身的管理进行提升，以适应越来越严酷的市场。问题的关键在我们这些从事信息工作的同志准备好了没有。我个人认为，我们许多同志现在一直在陷入一个误区，总觉得领导对自己的工作重视不够，试想，如果你的工作对企业的管理没有促进，甚至带来一系列的问题，那么谁又能支持你呢？要知道，信息化建设本身就需要大资金的投入，软件、硬件、网络设备等等那一个都是一笔不小的开支。做为一个企业任何投入都是期望得到回报的，所有，我们从事信息化建设的同志应该静下心来，好好想一下，如何结合自己企业实际将信息化工作与企业实际想结合，探索出一条适合自己企业的信息化建设道路。让企业决策者认识到，这些钱没有白投，我们能创造出成绩，能解决企业存在的问题。

　　说心里话，我也有过迷茫的时候、有过彷徨的时候，也走过一些弯路，但是，我始终坚信，企业信息化是企业发展的必然，也是现代企业的生存之道，问题在你没有没找到突破口。通过不断摸索，我逐渐体会到，企业的信息化不是一个简单的技术问题，是一个复杂的管理问题，涉及到企业的方方面面。企业信息化关系到企业的每位员工及其工作方式，所以其难度可想而知。可以说我们公司的信息化建设也是在相当一部分人的质疑声中，在一部分人怀疑的目光下成长起来的，到今天随着信息化建设的成功，原来还存在质疑和怀疑的人也开始享受信息化给他们带来的好处了。那么信息化成功的秘诀到底在哪里呢？

　　我个人总结一下几点：1、领导信任，尤其是行政一把手的支持。那么在信息化没有取得成功之前，怎么才能叫领导信任呢。首先你要对自己的企业，特别是企业管理的现状，存在的突出问题有一个清醒的认识，分析出出现问题的原因，提出利用信息化解决问题的切实可行的办法。其次，写出一份结合自己企业的信息化建设方案或策划书，对企业信息化建设的总体构想，短期目标，长期规划，资金、设备、人员的投入及可能达到的效果等做一个详尽的描述，一定要切合实际，确实可行。目标不求大，但一定要达到。2、组织保障。成立独立或相对独立的信息化建设机构，制定相关的规章制度，保障信息化建设在各部门的责任义务的实现。3、组织一只自己的开发人员。信息化建设看似大环境解决就行了，实际上，很可能在小阴沟里翻船，一个小问题有可能导致项目的失败。我们知道，由于市场环境在变，企业管理在变，而且这种变化的频率在加快。而我们的信息化建设是和管理紧密相连不可分割的，因此，如果没有自己的开发人员，而依托第三方软件公司的话，可能会导致长期依赖。且软件公司对企业的变化及需求没有自己的人员快并准确，也就是说，我们的系统始终是适应管理的，而不是让管理来适应系统。

　　技术层面也有些要特别注意的，限于篇幅，我不宜展开说，我只想告诉我的各位同仁，一定不要陷入技术的沼泽而不能自拔，适合的就是先进的。我的MIS系统自始至终没有出现新的名词，也没有新的术语，都使用了一些非常成熟的技术，但是，我们与企业的管理贴得很近，所以我们能成功。在你们此次的征稿中可能不乏有许多技术上听起来非常响亮的东西，但是，能不能经受得住时间的检验，企业有没有真正用起来才是问题的关键。最后，欢迎各位领导及同行来我们单位指导工作，谢谢各位。

关闭窗口